これがコーチング？

先進的な経営管理手法を追いかけているような企業へ行くと、「コーチングは知っています」「我が社でもコーチング手法を導入して社員の育成をやっています」という。

しかし、よくよく見てみると、コーチングの表面上のことしかできていないことがある。目標管理手法と抱き合わせでコーチング的な関わり方をしているようだが、実のところは上司等管理者の誘導が行われている。

対話によって、気づきを引き出し、自発的な行動を促すのがコーチングの醍醐味だが、質問と言いながら詰問（押し付けの質問）になっているケースも多い。質問された方は、このように答えておけば問題ないだろう、と質問者の意図を汲んだ答えをする。

自分で目標設定したように見えるが、実のところはこの目標にコミットしていない。だから目標達成できなくてもしかたがないと最初からすでにあきらめモード･･･。

そもそも、ウキウキ、ワクワク感がない。これではコーチングになっていない。コーチ（管理者など）はクライアント（部下など）の「～したい」を引き出していかなければならないが、引き出すのは「～ねばならない」ことばかり。次第に窮屈になってきてコーチングを受けたくなくなってくる。これじゃ成果をあげることは困難だ。

あなたの企業（組織）ではどうだろうか。

撤退戦略も考える

日経新聞によると、日本チェーンストア協会が２２日に発表した６月の全国スーパー売上高（既存店ベース）は、前年同月比０．９％減の１兆８１４億円で、３カ月連続で前年実績を下回った。
同時に発表した２００８年上半期（１―６月）の全国スーパー売上高は前年同期比０．３％減の６兆５２６２億円だったという。

上期ベースでの前年比較ではほぼ横ばいといえよう。ただ、深刻なのは１２年連続で前年割れしていること。成長が止まってしまっている状態だ。
近年では業態間での競争が激化し、食品店、衣料品店といった業種のくくりでは把握しづらくなってきている。１０年位前から『業態化』というキーワードが、流通・サービス業で流行り、コンサルタントがこぞって業態化を勧めたが、昨今やっと定着してきた感がある。今後ますます業態化が進むと思われ、変革に乗り遅れた企業は衰退していくことになるのだろう。

そんな中、金沢郊外のかほく市において、北陸最大級のイオンショッピングモールの建設が着々と進められている。北陸における勢力図は、イオンの出店ラッシュが続き、平和堂（アルプラザ）、ユニー（アピタ）が追随するという構図になっている。そこに、ＤＳのプラントが絡みさらなる競争激化の様相を呈してきた。

デベロッパーとしては、地域において知名度のあるテナントを獲得するのも重要な戦略の一つなので、地域の有力企業は引っ張りだこ状態。ただ、テナント側も従業員の確保やオペレーションの課題が山積みである。ショッピングモールに入って運命共同体となるか、路面店で踏ん張るか･･･。
どちらにしても撤退戦略を考えておく必要がある。

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会議でアイデアが出る瞬間

営業会議での一幕。

営業部長：「今期に入ってガソリン高騰などの影響でお客様の財布の紐が固くなり、当社の売上が伸び悩んでいるが、売上を上げるために何か良いアイデアはないか？」

社員：「なかなか難しいですねぇ」

営業部長：「難しいじゃないよ。売上を上げるためのアイデアを出してくれ」

社員：「そう言われても･･･」

営業部長：「ボーっと仕事しているんじゃないよ！なぜ売上が上がらないんだ？」

社員：「ですから、部長が言われるようにガソリン高騰の影響かと･･･」

営業部長：「だから、そうじゃなくて、自分自身の営業のやり方で改善するところはないかとか、そういうことを聞いているんだよ」

社員：「はぁ･･･」

営業部長：「はぁ、じゃないよ。まったく･･･」

あなたの会社、こんな会議をしていませんか？
実はちょっとしたコツで会議がスムーズにいくんですよね。

それは、

過去否定型ではなく、未来肯定型で進める

過去を否定するような問いかけや言葉を極力なくし、未来を肯定するような問いかけや言葉を多くする。

例えば「なぜできないんだ？」を、「何があればできるようになるか？」という問いかけに変える。これだけでも会議は生産的になる。

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事業計画の真の意味

会社の事業計画を作るのは経営者の大事な仕事だ。
そして、事業計画は１００％達成でなくてはならない。９０％はもちろん論外だが、１２０％でもダメ。これは、松下電器で松下幸之助の側近だった方の話。

計画は１００％を目指すのが本当のところである。そうでないと計画の意味を成さない。計画を作ったら１００％の着地点になるようにするのが経営というわけだ。つまり経営の”精度”の問題である。

そう考えると、事業計画の作成は、経営環境における予測力と、それに対応する戦略の構築と、戦略を遂行できる社内体制をどのように構築していくか、に焦点が絞られる。適当に数字を作るわけにはいかないことがわかる。

あなたの会社では、事業計画がありますか？
事業計画どおりに経営することをコミットメントしていますか？
社内はもちろん、取引先などのステークホルダーにも宣言していますか？

有言実行がこれからのキーワードです！

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スタンスが大切

顧問先の新商品開発プロジェクト、生活者グループインタビューの２回目。前回とはちょっと属性の違う方々をお招きして、インタビューを行った。

概ね前回と同じような意見も多かったが、やはり年齢層が変わると若干ニュアンスも変わってくる。

うれしかったのは、「このままの姿勢を貫いて欲しい」という意見が大勢を占めていたこと。

やはりお客様が求めているのは、その企業（店）の姿勢（スタンス）だということがわかった。姿勢（スタンス）が崩れると、当然その企業（店）が崩れていくのも早い。

特に創業時の理念を変えるとその傾向が強くなる。姿勢（スタンス）は変えずに、環境に合わせて変化させる･･･。

これから今後の方向性を考えていかなければならない。

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社内コミュニケーションの要諦

社員の動き、受け答え（コミュニケーション）で会社の力を測ることができる。

社員がキビキビと動き、社内全体に動きのある会社はやはり勢いがある。そして声が大きく、皆朗らかに働いている。表情もいい。受け答えもハキハキしていて気持ちいい。お客様（取引業者を含む）をお迎えする姿勢もシャンとしている。

逆に、組織の崩壊が近い会社は、社員の表情は暗く、社内の空気も重い。とてもこの場にいられない。動きも少なく、出迎えもダラダラ。声も小さい。

このような組織風土の違いはなぜ起こるのか。

ポイントは、日常の社内のコミュニケーションである。社長と社員、社員同士のコミュニケーションが社内の風土を決定付けている。
まずは、社長と社員のコミュニケーションだ。社長が社員からの連絡、報告、相談に対してどのような対応をしているのか、その対応をそのまま社員がお客様に対して行っている。

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企業経営の２つの柱

企業経営を考えたときに、大きく２つの柱があることがわかる。

ひとつは、『売上の創造』である。これはＰＦドラッカーも「企業経営とは顧客の創造である」と言っているように大きな柱であることには疑いはない。

もうひとつは、『事業の永続性』、ゴーイングコンサーンである。
しかし、事業の永続性については、結構ないがしろにされていることが多い。売上は目で見えるが、永続性は目で見えない。だから軽視してしまうのかもしれない。

事業の永続性とは、倫理、理念、社風、商いの心、原理原則といった、事業を行う上での”道”といえよう。これに対して、売上の創造は”方法”といえる。この両輪がうまくかみ合って経営は成り立つ。方法論は目に見えることなので取り組みやすい。でも、商いの道については、なかなか取り組みづらい。

この結果が、昨今の企業の不祥事となって噴出してきている。これからまだまだ出てくるに違いない。わかっていながら、会社の方針で不正に手を染めなくてはならない社員さんたちの無念は計り知れないだろう。この時点ですでに組織は崩壊している。

社員は実のところ、お客様の言動、行動よりも、経営者の言動、行動に興味がある。経営者は常に見られているということを念頭に置いておこう。

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グループインタビューの実施

顧問先の新商品開発プロジェクトで、既存商品の評価と、新商品のヒントを得ることを目的に、商品の対象顧客層である生活者を招いてグループインタビューを行った。

モニターの応募は、ちょっとハードルを高くしたこともあり、期待したほどの数はなかったものの、充分な数の応募があり、抽選で選出された生活者の方々をお招きした。ちなみにこのグループインタビューは２回に分けて行う予定で、今日はその１回目である。

最初の自己紹介から盛りあがり、質問する度、次から次へと話が飛び出す。制限なく自由な意見を求めると、出るわ出るわ･･･。

グループインタビューのポイントは、テーマに沿った質問を事前にいくつか用意しておくこと、話やすい環境づくりを行うこと、一つの話からさらに掘り下げていったり、話を膨らませていくように導いていくことなど、いくつかポイントがあると思うが、コーチングのスキルを充分活かすことができる。

あっという間に時間となりインタビューを終了。新商品を考案する上でのポイントや、ヒントになることも出てきたので、これから検討していきたい。

次回は、属性の違う顧客層を対象としてグループインタビューを行う。

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お客様より社員

「お客様第一です！」

本当にこれで良いのだろうか･･･。
たしかに、お客様がいなければ商売はやってはいけない。
経営コンサルタントも口を揃えて「お客様満足の追求を！」と唱えているが･･･。
これは中堅以上の企業に適用されることなのではないかと考えるようになった。

中小企業診断士の試験もそうだ。学ぶ内容は大企業用の経営理論ばかりである。”中小企業”と言いながら、学ぶ理論は、そのままでは小企業にはあんまり役に立たない。

ちょっと話が横道に逸れたが、中堅以上の大企業では、社員はある程度会社や仕事に誇りを持っている。だから、お客様に目を向けて仕事をするという意識が生まれる。

しかし、小企業で、そもそも何かの拍子で就職した会社に誇りを持って働くということは難しい。自分の会社や仕事に誇りを持っていなければ、当然お客様に意識が向くことも困難だ。
「お客様のことを考えて仕事しろ！」と連呼しても、「社長は俺達のことも考えてくれよ」となる。

結論、中小企業の経営者は、まず社員の満足を考えること。お客より社員を大切にする。守るべきは社員である。この姿勢が、社員の心を動かす。

もっと言うなら、まずは家庭である。いちばん身近な家庭すら守れないものが、社員を守れるわけもなく、結果、お客様への満足も提供できない、という悪循環に陥ることになる。
良い経営者かどうかは、その経営者の奥様（旦那様）を見たらわかる。奥様（旦那様）が満足しているかどうかである。

こんなことは、まず本に書けない。コンサルタントの口から言うこともないだろう。特に理論を振りかざすタイプのコンサルタントにとっては面白くない。

ちょっと大胆な発言だったかな？
たま～に、ぶっ放したくなるんだよね（＾＾；

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感情は一瞬で変えられる！

「誕生日おめでとうございます！」

と営業会議の最中に社員が会議室に飛び込んでくる。
これはサプライズ企画で、この日は会議に出席している幹部社員の誕生日だったのだ。この会社では、おやつタイムが設けられていてその時間に合わせて誕生会を行うことに。
手際よくケーキが登場し、ろうそくが立てられ「ハッピーバースディ」の大合唱。その後皆で美味しいケーキをいただいた。

こんな演出はステキですね（＾＾）
ほんと気分が良くなります。いい感じに気持ちが切り替わり、その後の会議でも前向きな検討ができました。

感情は一瞬で変えることができる。

ちょっと重たい空気だったのが、この演出で一気に明るい空気に変わりました。
こういうことって、自分自身でもできるんですよね。態度や表情、行動を変えることで脳に錯覚を起こして気分を変えてしまう。

例えば、うまくいかないことがあって落ち込んでいる場合、「よっしゃーっ！最高だーっ！」といって両手を上に突き上げる。このようにすることで、脳がうまくいってる状態に錯覚し、気分が良くなります。試してみて下さい。

これを応用して、うまくいった、成功した状態で行う動作（ポーズ）を決めておいて、うまくいったときは必ずその動作を繰り返し、脳にこの動作をしたときは気分の良いときなんだと覚えこませる。
このようにすることで、この動作をすると脳がうまくいっているときなんだと認識して、やる気を引き出し能力を発揮させるドーパミンなどのホルモンが盛んに分泌されるようになります。

これはほんの一例ですが、このように人のやる気を引き出し、能力を発揮させ、目標実現力を高める考え方、方法を個人や組織にインストールしています。

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ある会社の会議で・・・

言われたことだけ、与えられたことだけをこなしている･･･。

こんな仕事を繰り返していたら、”考える力”が失われていく。意見を求めても、口から出てくるのは批判とできない理由ばかり。

「では、貴方はどうすればいいと思いますか？」

と質問しても、

「それがわかれば苦労しないよ」

と、すでに思考は停止状態。考えようともしない。
申し訳ないですが、このような人は成果を残せない人ですね。

そして、このような人は得てして知識だけは中途半端に持っているので、自分はこんなことも知っているんだぞと、知識を洪水のように出していく。もちろん相手のことなんて考えていない。コミュニケーション力もないということだ。

成果をあげることのできる人財になるためには、白いキャンパスに絵を描く”考える力”と、ビジネスには欠かせない”コミュニケーション力”が要求される。

これらは体験を通してしか学べない。そして量稽古が必要になる。訓練は早ければ早いほうがいい。

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リーダーシップの誤解

飯山は、”ＮＯ．１づくり”を通じて、経営者、後継者を中心としたリーダーの育成をサポートしているが、リーダーという立場を誤解されている方も意外と多い。

リーダーはリーダーシップを発揮しなくてはいけないという。リーダーシップは『他者に与える影響力』のことなので、リーダーシップがあるかどうかは、組織の構成員が判断することである。リーダー（と思っている）自身が判断するものではない。

知識を振りかざして、口先だけで説教じみた話をするトップもいるが、そんな話は、ほとんどスルーされている。気づいていないのは本人だけだ。

家庭でそんな難しい話をすれば、とたんにいや～な顔をされる。しかし会社では、社員や部下がとりあえず聞いてるフリをしているので気づかない。したがって行動が伴わず結果も出にくい。

リーダーには率先垂範が求められる。トップランナーとして常に皆の前を走っていなければならない。行動で示さなくてはいけないのだ。そうして初めて影響力を与えることができる。

何でＮＯ．１になるかを宣言し、その実現に向けて期待する結果を明確にして、本気で取り組み、結果を出す。

こんなリーダーをどんどん輩出して、地域をそして日本を元気にするぞーっ！。

※飯山も講師として参加している北陸NO.1セミナーズ主催で『はばたけ社長塾』を開催します！前回１月に参加いただいた受講者からは、「高いお金を出して東京で受講したのと同じレベルの内容だった」という、大変うれしい感想をいただきました。あなたも体感してみませんか？詳細はこちらから → クリック

まずは聴くこと

「なかなかやる気を出してくれない」
「会議でも一人で雰囲気を壊している」

こんな社員をどうやってやる気にさせたらいいんだろう。

どこの企業（組織）でも必ずと言っていいほどこんな社員（構成員）が存在している。僕は逆に面白いと思い、その人をどうやってやる気にさせようか楽しみながら考えるのだが・・・。

簡単なことを言えば、辞めてもらうのが手っ取り早い。しかし、仮に営業成績もそこそこ良くて、抜けるとちょっと困るというようなケース。本人もこれを理解しているのでわがままな自己主張を繰り返しているともいえる。

結論から言えば、対話を繰り返すこと。
結局のところ、コミュニケーション不足なのだ。仮に過去何回も対話してきたとしても、一方的な指示命令であったり、説教じみた話になっていることが多い。これではコミュニケーションを図ってきたとはいえない。

まずは、相手の話をきちんと聴くこと。話すのではなく聴くのだ。コミュニケーションのとり方を１８０度変える。
「じっくり話を聴きますよ」という姿勢で臨まないといけないが、これが案外と難しい。話を聴いているようで、実は聴いていないことが多い。また、「聴いてやっとる」というような姿勢だと、相手も感づいて本音を語らなくなってしまう。実は『聴く』スキルを身に付けるには相当の訓練が必要なのだ。

コーチングをきちんと学ばれた方であればこの『聴く』スキルが身に付いていると思うので、相手から本音を引き出しやすい。なぜかというと、話を聴いてくれる人には安心感、信頼感を抱きやすいからである。

コミュニケーションの始まりは、『聴く』ことから。そして『聴く』ことが最大のコミュニケーションスキルでもある。

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独立☆起業の条件

週末起業→独立起業した経緯から、起業についての相談も良く受ける。

もちろん起業支援も事業展開の一つとしてＰＲしているので当たり前といっちゃぁ、当たり前なのだが・・・。

飯山が考える独立起業の成功条件（離陸してある程度安定する）は大きく分けて二つある。

それは、

『自立』と『成長』

である。

とにかく、”すべては自分次第”という考え方（自立）になれるかどうか、である。特にうまくいかないとき、誰かのせいにするのではく、自分には何が足りなかったのか、と謙虚な姿勢になれるかどうかで、周りの人のその人に対する評価も決まる。

そして、”成長し続ける”という確固たる意思を持つこと。成長しようとすると、とにかく壁にぶつかる。今まで経験のないことにチャレンジしているわけだからある意味当たり前だが、不安などが壁に感じられるときもあるだろう。
そんなときは、再度自分の夢や志を自問自答して欲しい。何のためにここまでやってきたのか、自分は何を成そうとしているのか・・・。

この２つの条件を支える心構えが、

『成功を疑わない心』と『継続する強い意志』である。

一番強いのは、『成功を疑わない心』を持つこと、持ち続けることである。この心があると、何があってもすべては成功のプロセスに過ぎないという考え方ができる。すべては自分の考え方次第である。

そして、『継続すること』がブランドづくりの肝であることも覚えておきたい。継続はブランド化するときの大切なキーワードなのだ。まさに『継続は力なり』である。

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返報性の法則

先代のことを馬鹿にする後継者がいる。

「親父の考え方は古い。今さら○○してもダメだ。馬鹿じゃないの。」

まぁ、自分は立派な経営者だと思っているんでしょう。
ただ、心の中でこう思っていてもいいが、口に出して人に言ってはいけない。
このような方は、心理学用語で『返報性の法則』（へんぽうせいのほうそく）と呼ばれる、”鏡の法則”を知らないのだろう。

『返報性の法則』とは、人間の感情は”鏡”であり、好意をもった人には好意をもってもらえるし、その逆に悪意を感じた人に対しては、相手からも悪意をもたれる、というもの。

だから、たくさんの人に感謝できる人間はたくさんの人から好かれ、反対に人に感謝できない、また感謝してもそれが相手に伝わらない人間は、返報性の法則により、周りからも大切にされなかったり、感謝されないことになる。

この考え方からすると、先代を尊敬できない後継者が社長になると、まず間違いなくいづれ会社は傾く。先代を馬鹿にするということは、返報性の法則によって、後継者の周りの人間が後継者を馬鹿にするようになるからだ。

つまり、先代（親）を尊敬できない限り、その会社に未来はないともいえる。返報性の法則は馬鹿にできない。

そういえば一流の人は人の悪口を言わない。人の悪口を言えば、やはり返報性の法則で自分も悪く言われることになるからだ。飯山も気をつけていきたい。

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事業計画作成会議

顧問先の来期の事業計画作成会議。
早朝から始まり、夜の７時過ぎまで約１２時間かけて行った。事業目的の明確化、１０年後、５年後、３年後、１年後のビジョンづくりまででタイムリミット。

本当は、そこから１年後のビジョンを実現するための戦略、組織体制の見直しまで検討したかったのだが、やはりそこまでは辿り着けなかった。今週中に日程調整して残りの部分を検討することとなった。

１年後のビジョンの数字の部分、つまり売上高などは明確になったが、「こんな数字できるはずがない」という雰囲気に包まれていた。でも今後の展開を考えるとこの数字はクリアしておきたい・・・。メンタルブロック（心の障壁）だ。

会議終了後、社長と打ち合わせをして、幹部の皆さんが「できない」というメンタルブロック状態にあることを説明し、それを突き破るための方策を練った。

「できない理由」はいくらでも出てくる。「できない」ことに意識をフォーカスするのではなく、「できた」状態にフォーカスするようにしよう。

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新入社員の研修

新入社員研修の一コマ。接客のロールプレイング実習の真っ最中。飯山も研修担当の女性社員と夫婦のお客役を務める。

新入社員はフレッシュでいいですね（＾＾）

上手くできなくても「うんうん、いいよ～。自信を持って言ってね」なぁんて・・・。
ほとんどオヤジ化している（－－；

採用戦略の立案からお手伝いして、小冊子づくり、合同説明会での作戦、会社説明会の準備、入社試験、内定者研修とずっとお手伝いしてきた新入社員の方々なので、私も思い入れがある。

とっても素敵な女性ばかりなので、このまま素直に成長していってほしいと願うばかり。と言いつつも、すでに来年の新入社員のことも考えていかなければ・・・。

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目標は『一番』にする

経営者の方が目標を設定するときは、ぜひ一番を目指していただきたい。
これは、能力開発や戦略の分野でもよく言われているが、一番を目指すのと、ボチボチの目標を目指すのとでは、モティベーションに大きく差が出る。

例えば、富士山に登るのと、数百メートルの山を登るのとでは、当然心構えも準備するものも違うはず。

どうせなら富士山を目指そう！

「日本で一番○○な会社になる！」
「○○の分野で日本一になる！」

このように自分の将来を決めることで、そのように動き出す。

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ネット時代のコミュニケーション

最近、グループウェアだとか、社内ブログ、社内ＳＮＳといった手法で、社内のコミュニケーションをはかろうという試みが流行っているようだが・・・。

別にこのような手法が良くないということを言いたいわけではない。これらは単なるツールなので、これによってコミュニケーションが良くなるとは断言できない。逆にギクシャクしてしまって、コミュニケーションがうまくいかない状態になることもある。

というのは、誰でも、書き込みしたらコメントが欲しいものだ。メールでも返信がないと寂しく感じる。何回書き込みしてもコメントが付かない状態が続くと、”無視されている”という感情が湧いてきて、次第に書きたくなくなってくる。

書き込んでも誰も反応しないのなら、わざわざ書かなくてもいいじゃん。

となってしまう。これでは何のために投資したのかわからない。
だから、この手のコミュニケーションツールを導入して社内を活性化したい、なぁんて思っている社長さんがいたら、忠告しておきます！

やるからには、毎日、全員にコメントを入れること！

当然、社長はこれくらいのことはコミットメントしてもらいたい。コミュニケーションを円滑にして社内を活性化したい！というのであれば、まずは社長自らコミュニケーションを積極的ににとっていこうという姿勢をみせること。率先垂範が大切だ。

くれぐれも「無視されている」と思われないように・・・。

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行動を見ている

社員のことを悪く言う社長がいる。

「自分の言い分ばっかり言って、会社のことを全く考えていない」

そう、実はそのままそっくり社長にも当てはまる。
社員に向かって一方的に自分の考え、思想を押し付ける。社員はその場ではわかったような顔をしているが、実のところ全く話を聞いちゃいない・・・。

社長だから、社員は社長の言うことを聞いて当たり前。すべては社長が決めるんだ！

それならそれでいい。ただしこのときは社員に考えて行動しろ、とか、自立することを求めてはいけない。自分の言うとおりしろ！と言っておきながら、自分で考えろ！と一喝する社長の下で働く社員は悲惨だ。当然その会社の将来は・・・。

社員は社長の話を聞いて行動しているのではない。社長の行動を見ているのだ。
親子の関係も同じだよね。

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飲食店スタッフの育成のキーワード

人材不足が課題となっている中小企業が多いが、特に飲食店は顕著だ。

３Ｋ（キツイ、キタナイ、クサイ）業種と言われ、なかなか人材が集まりにくい。しかもパソコンやゲームなどの普及、セルフ形式の商売形態が増えて、人とコミュニケーションをはかる場が少なくなっている現代においては、接客業である飲食店で働こうという意欲がなかなか湧かないのもわかる気がする。

さてさて、一体どうすれば人材が集まってくるんだろうか・・・。

これからの少子高齢化を見据えると、ますますこの傾向は顕著に表れてくるだろう。外国人に頼らざるを得ないところもあるだろう。

ここでちょっと考えていただきたいのは、”人材”が欲しいのか、それとも”人財”（会社や社会で役立つ人）をつくろうとするか、ということである。

人材であれば、とにかく埋めればいいという発想になりがち。だから入ってきてもすぐ辞めてしまうという現象が起き、出入りが激しくなる。

しかし、人財をつくるという発想に立てば、飲食店は格好の人財育成の舞台となり得る。

そこで、飯山の考えるキーワードは『演出』である。
ディズニーリゾートのように、お客様はゲスト（観客）であり、スタッフはすべてキャスト（出演者）である。いかにお客様に喜んでいただくかを追求し続ける。飲食店はその舞台である。

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理念経営

こう言われて早速、理念をつくり、社長室、事務所に掲げる。
そして誇らしげに、

「これが我が社の理念だ。これから毎日唱和するぞ！」

と意気込んでいる社長さん。

意気込むのはいいけど、その理念、誰が作ったんですか？

こう尋ねると、ほとんどは社長が自分で作ったと答える。
そう、ほとんど自己満足の世界。

社員にしてみたら、そんなもんどうでもいい。
唱和しろというなら唱和するけどただ読んでいるだけ。

何かが足りない・・・。

何のために理念があるのか、もっというなら何のためにこの会社があるのかということを、社員も交えてとことん話し合ってみる。皆で決めたものなら皆で守ろうとする。人は決定に参加すると責任をとろうとするからだ。

また、理念に沿った行動とはどういうものかを皆で考える。理念に沿った行動をした者は褒めてあげる。特に模範となるような行動を示した者は表彰し、最大限の賞賛を与える。理念とは会社が存在するための意味づけであり、企業活動のすべての指針となる。単なるお題目ではないのだ。

思うように動かない・・・

ドッドッドッドド･･･。
バリッ、バリバリバリ･･･。

事務所の前が工事中･･･。
午前中、事務所でデスクワークしていたが、電話の声が聞き取りにくいほど、と～っても賑やか(^^;
しばしの我慢です。

経営者団体の方からコーチング研修の講師依頼があり、ランチミーティングすることに。場所は私の事務所近くのビストロスプーン。住宅地の中にあるが、いつもお客でいっぱいの人気店だ。

経営者の悩みの多くは、「社員がなかなか思うように動いてくれないこと」だという。
飯山に言わせれば、動かそうとしているから動かないのだ。誰も他人に動かされたいとは思っていない。自分を動かせるのは自分だけである。つまり、セルフモチベーションが目標実現の重要なカギを握っている。

リーダーの最も重要な役割は、チームメンバーのセルフモチベーションに火をつけ、目標に向かわせること。そういう影響力を持つことである。そのためには何が必要だと思いますか？

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集中化で競争優位に立つ

「もっと売上を確保しなくては！」

こう考えたときに、大概は現在の事業分野以外にも進出しようと考える。
しかし中小企業は資源（労働力、資金力、研究開発力等）が限られているため、ただでさえ競争力が乏しい上に、いくつもの事業を手がけることで力が分散してしまい、本来の事業までもおかしくなってしまうというケースは少ないくない。

物事を成すための大きなポイントは”集中化”であろう。
自分（自社）の得意分野（強み）を見定め、そこに集中することで競争優位に立つ。ここで大事なことは得意分野を”決める”こと。探していてもいつまでたっても見つからない。まずは、決めて動いてみることだ。

面白いことに、決めて動くとどんどん新しい発想が生まれてくる。決めることでアンテナが立ち、集中して考えているとアンテナがどんどん高く伸びる。高くなったアンテナは情報をバンバン拾う。当然チャンスも掴みやすくなる。つまり成功しやすくなるというわけだ。こういう習慣を身につけると非常に強い。

人は習慣によってつくられている。
良い習慣は良い人生をつくり上げる。

※人生戦略（経営戦略）をつくり、目標をもってその実現に向けて取り組んでみたいと考えている方、また、未来型人財を育成し、超ポジティブ組織を作っていきたいと考えている方は、飯山にご相談下さい。あなたの望む結果にコミットメントします！　→ クリック

学習する組織への変革

問題や課題に対してゼロベースで考える。

コンサルタントが良く使う手法である。今までのやり方を一旦白紙にして、再度構築し直すというもの。しかし、はっきり言ってそれができたら苦労はしない。結局、組織が崩壊して、高いコンサルティングフィーを払ったにも関わらず、残ったのは疲れ果てた社員の姿･･･。

こんなケースはゴロゴロしている。
戦略コンサルタントなどに依頼すると、カッコいい提案が出てくるだろう。資料もグラフなどを効果的に使い、ビジュアルに訴えかけてくる。

しかし、ここまでである。結局もらった資料、マニュアル等は机や棚に大事にしまってあるという例は多い。
これは別にコンサルタントが悪いわけではないが、中小企業の場合は、対処療法的なコンサルタントを使うのではなく、継続的に組織力が向上していく『学習する組織』に変革できるような、そんな関わりを持っていきたい。

キーワードは『自立』。まずは自分達で考える力を身につける。そのうえで「○○するべき」といった「～べき」論ではなく、「こうなりたい」という願望にフォーカスする。どちらがゴールに向かって突き進む推進力が働くかは明白だ。

小さな企業ほどＮＯ．１戦略

早朝より倫理法人会のプロジェクト会議。午前、午後と、クライアント企業へそれぞれ訪問し打ち合わせを行う。

中小企業、中でも従業員３０名以下の小さな企業は、まず、どの地域で勝負するかという「地域戦略」を明確にすることから始まる。金沢市内を対象とするのか、石川県なのか、北陸なのか、全国なのか･･･。

これは、この地域でしか商売しないということではない。まずは、決めた地域でＮＯ．１になろうということだ。対象範囲を狭くすればするほどＮＯ．１になれる確立は高くなる。全国的にみても他にはない（もしくは少数の）商品、サービスで勝負できる場合は、インターネットで全国に向けて発信してもかまわないだろう。ただし、そのときは問い合わせや受注に対応できる体制をつくってから、というのが条件となる。

もちろん、どんな商品、サービスで勝負を挑むかという「商品戦略」も重要である。「地域戦略」と「商品戦略」はどちらが先でもかまわない。自社の経営資源と照らし合わせてじっくりと考えていきたいところだ。

また、どんなお客様を喜ばせるのかといった対象を決定し、どのような営業方法をとるのかといった「営業戦略」、そして、ご縁をいただいたお客様との関係を継続するための「顧客維持戦略」も企業の盛衰を決める重要なファクターである。

接近戦（１対１のアナログでの関係づくり）で勝負を挑むか、飛び道具（ＴＶＣＭ、インターネット等での周知）を使った勝負に出るかは、企業規模にもよるが、扱う商品、サービスによっても違ってくる。

経営者や後継者の方とこのような話をしているのがとっても楽しい。目標実現、成功、成長の輪がどんどん広がっているような、そんな感じがする。

経営革新は新たな価値をつくりだすこと

使っていたワイヤレスマウスの調子が悪くなったので、新しいものを購入。「へ」の字のような形をしているが、これが結構使いやすい。可変式になっていて、「へ」の字スタイルから、フラットなスタイルへと変化する。これならカバンに入れてもかさばらない。

今日は、クライアント企業の早朝会議に出席後、経営革新の相談対応のため福井県の商工会議所へ。金沢に戻ってきて、クライアント企業の４月入社の新入社員研修及び、その後の教育プログラムの検討会議に出席。夜はクライアント企業との飲み会＆事業検討。

経営革新は、文字通り新たな取り組みを行って”革新”を促すもの。現在の事業の延長線上で考えていても、それはあくまで既存事業の向上策でしかない。
既存事業での先行きが不透明、もしくはこのままのやり方をしていてもだめだ、という危機感から、新たな取り組みを行ってみたらいいのではないか、ということになる。

今回も、じっくり話を聞いていたのだが、なかなか既存の枠組みから抜け出せない。
だからこそ、飯山に相談の依頼が来たんだけどね（＾＾；
そこで、いくつか視点を変えた質問、相談者の強みにフォーカスした質問、フィードバックを繰り返しているうちに、相談者の方は自分のやっていることの中に価値を見出した。そのとたん顔がパッと明るくなる。

「やってみよう！」ということになり、行動計画の優先順位を決め、経営革新に向けて動き出した。飯山にとっても大変うれしい瞬間である。

成長するということ

飯山のミッション（＝使命）は、”人と組織の成長支援”である。
つまり、自分の生涯（命＝時間）をかけて取り組む課題だということである。

ブログを始めたのは、２００４年の１月８日。ちょうど丸４年経つが、ブログ開設から一貫してこの”人と組織の成長支援”をテーマにしてきた。おかげさまで、累計アクセス数は２０４、０００に達した。

ふと、ここでもう一度原点に返って、『成長』とは何かを考えてみたくなった。ここでいう成長とは体が大きくなるというような物理的なことではない。パフォーマンス（＝能力）の成長のことである。

『成長する』を辞書で調べると「育つ」「伸びる」「発展する」といった意味があるようだ。では、何がきっかけとなって成長するのだろうか･･･。

それはやはり、実体験しかないだろう。いくら知識を詰め込んでも、実体験のない知識では、実際に役に立たないことが多い。実体験を通じた成功体験が、人間を成長させると確信している。
成功体験を積む過程では、失敗はつきもの。成功の数以上に失敗の数のほうが圧倒的に多くなる。これが当たり前。失敗を怖がってチャレンジしない人は、成功なんて夢物語である。

成功とは、『自分にとって価値ある目標を前もって設定し、段階を追って実現していくこと』。
まず目標設定だ。どこに向かうか、行き先を明確にすることから物語はスタートする。その準備段階として、やりたいこと、なりたい自分、欲しいもの等をどんどん書き出すこと。あとは優先順位を決め、優先順位の高い目標から行動計画を作成して、目標実現に向けて取り組んでいけばいい。

これを繰り返していくことが成長するということだと思う。
当然、成長支援をテーマにしている自分自身も、目標実現に向けて走っている。
飯山は、バカが付く位、人の成長をサポートをすることが大好きであり、生き甲斐になっているとつくづく感じた。

目標設定にはコツがある

コタツで仕事をしていたら、うちのワンちゃんが迫ってきたんで、思わず写真に収めた。小難しい顔をしてパソコンに向かっているときに癒される瞬間である。

目標（長期目標）を設定し、目標実現のための戦略を立て、それぞれの戦略課題（短期目標）に対する行動計画を作成する。マネジメントサイクルと呼ばれるＰＤＣＡサイクルのＰ（計画）はこれで完了だ。

しかし、目標設定（特に短期目標）そのものが間違っていることがある。間違っているというより、なぜその目標なの？と疑問を投げかけたくなるケースがそうだ。

現実離れした目標、設定した期限までに実現するとは到底思えない目標、つまり、ただ単にチャレンジすることが目的となっている目標である。

なぜこんな目標設定になってしまうのか？
これは、自分自身を全く理解していないことに起因する。

自分はどんな価値観を持っているのか
自分の長所は何か
自分が今たっている場所はどこか（スタートラインはどこか）
仕事における自分自身の優先順位は何か（例えば品質重視、スピード重視といったもの）

これらを明確にして初めて、現実的かつ実現可能な目標の設定が可能となる。
目標設定には、この他に、具体的であること、測定可能であること（数値化すること）、期限があること（いつまでに実現するのか）という要素が必要となる。

自分の目標設定をもう一度見直してみよう。

組織のベクトル合わせ

人の集まりには２通りある。

一つは「集団」。
これは、とにかく人が集まっているだけ。

もう一つが「組織」。
これは、目的をもった集団のことである。

そう、組織には何のために集まっているのかという、目的がいるのだ。
経営者はその目的を明確に示さなければならない。これが経営理念である。社長以下、社員の行動は経営理念に沿っているか･･･。

組織を統率するとき、どこにベクトルを合わせるかが最重要課題となる。
優れた業績をあげている企業には、必ず経営理念がある。そして会社の仕組みはすべて経営理念に基づいている。

あなたの会社のすべての行動は、経営理念にベクトルを合わせていますか？